TEORIA NEOCLASICA

La Teoría Neoclásica de la administración se inspira en los criterios clásicos y a a partir de ellos y su actualización, la Teoría Neoclásica se ha desarrollado, por cierto con la adición de nuevas herramientas teóricas y científicas.

Teoría Neoclásica Características :

1. Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la administración.En la Teoría Neoclásica se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad, responsabilidad. departamentalización.La Teoría Neoclásica desarrolla y pone al día de los principios clásicos formulados por Fayol.La Teoría Neoclásica incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de importancia, por ejemplo:
2. •  la organización informal,
   • la dinámica de grupos,
   • la comunicación interpersonal,
   • el liderazgo
   • la apertura hacia la dirección democrática.
     
     
     

     CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

     ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN:  La teoría neoclásica se caracteriza por un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, a
     pesar de que no se haya preocupado mucho por los conceptos teóricos de la administración. La teoría solamente tiene valor cuando es operacionalizada en la práctica.
     
     REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS:
     Los neoclásicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar. Por lo tanto, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándole una configuración más amplia y flexible.
     
     ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN:
     Los neoclásicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento administrativo, los principios de la administración que los clásicos utilizaban como leyes científicas son retomados por los neoclásicos como criterios mas o menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas practicas. También se basa en los principios generales sobre como planear, como organizar, como dirigir y como controlar.
     
     ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS:
     Toda organización existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir
     resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada.
     
     
      

LA ADMINISTRACION POR VALORES

La administracion por valores provee un sistema para resolver los conflictos entre los empleados y de esta forma afirmar las relaciones interpersonales actuando un miembro de la organización como arbitro por así llamarle, o un moderador que actúa únicamente como mediador pero los problemas son resueltos por las mismas personas, lo importante dentro de las organizaciones que realizan sus actividades bajo valores es atender el concepto persona tratando de no herir susceptibilidades que le afectarían grandemente al empleado.

 

La Administración por Valores es una herramienta de gestión gerencial y organizacional que basa su esencia en aplicar una cultura de valores dentro de una organización que ayude a los miembros de la misma a alcanzar resultados.

 

Básicamente esta herramienta ayuda a descubrir las fallas que no permiten que una organización progrese de una manera integral y eficiente. Así mismo, en base a este descubrimiento, con la Administración de Valores se logra analizar y definir los valores que van a marcar la pauta en la realización del trabajo de los empleados en torno al servicio interno y externo.

 

 

La Administración de Valores es una herramienta que aplicada a una gestión organizacional genera una gran cantidad de beneficios de autodescubrimiento y realización personal y colectiva dentro de una empresa.

Como en todo proceso, la APV requiere de un tiempo estipulado para realizarse en cada una de sus fases, por lo que es necesario que cada uno de las personas que trabajan dentro de la organización se comprometan a dar lo mejor y esforzarse para lograr el cambio que genere los resultados que colocarán a la empresa, a los empleados y a los clientes en posiciones de ganar−ganar Para su aplicación es necesario seguir las etapas y la metodología estipuladas y utilizar el tiempo necesario. Esto no quiere decir que la APV es una herramienta que va a retrasar las actividades de la empresa.

 

Esta administracion por valores tiene un procedimiento que es el siguiente:

 

1.- Aclarar la misión y los valores con base a la misión que ha establecido la organización. En esta fase de aclaración, funge un papel importante la interrelación de los empleados para expresar libremente sus ideas que facilitarán el listado de los valores que se determinen para su cumplimiento; y claro, la autorización y promoción de la misión y valores por parte de la máxima dirección. Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los aspectos estratégicos que desea la empresa, con la percepción y compromiso de los empleados para lograr eficientemente su cumplimiento.

2.- Comunicar la misión y los valores para que todos los integrantes de la organización estén enterados de cuál será la razón de ser de sus esfuerzos en los próximos años y qué tipo de actitudes tomarán para su cumplimiento. En esta fase es fundamental considerar la aplicación de una comunicación efectiva, en un buen ambiente organizacional, además de sistemas motivacionales significativos para que todos empaticen y pongan diariamente en práctica los valores definidos. Se deduce que, la gran tarea del jefe de un grupo de trabajo estará centrado en idear cómo aplicará las habilidades directivas para “vender” la idea de los grandes beneficios que se obtendrán al cumplir con estas premisas estratégicas.

3.- Alinear las prácticas diarias con la misión y valores establecidos surgirá desde el momento en que se ponga en práctica y se comience a vigilar la participación de todos los miembros de la organización en su cumplimiento. En esta fase es recomendable utilizar criterios de evaluación y retroalimentación para que todos los que se involucren en la empresa (empleados, clientes, proveedores, distribuidores) externen sus opiniones y sean verificadas con la evaluación de resultados obtenidos. Entre las herramientas de monitoreo que pueden ser utilizadas en esta fase están: Entrevistas de satisfacción de clientes, evaluaciones administrativas, técnicas de retroalimentación, entrevistas directas, encuestas, entre otras. Gracias a esta información se podrán detectar las fallas que serán necesarias remediar (a través de una realinación o ajuste); de tal manera que se replantee el comportamiento requerido para cumplir con los compromisos y valores definidos por la empresa, alcanzando así, la mejora continua. De esta manera, en esta fase se tiene que supervisar las prácticas a nivel individual, grupal y organizacional de todos los miembros de la empresa.  

 

Ken Blanchard

1. Fase I: Aclarar su misión y valores

El primer paso para proceder a aclarar la misión y los valores de la compañía, es, primero que todo, obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar el proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misión de la compañía. Si la compañía ya tiene una declaración de misión, debemos determinar si ella refleja los valores que hemos identificado. Si no es así, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores.

Este proceso no es difícil, pero puede tomarnos algún tiempo; puesto que además de asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra compañía sea conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto más sencillos, directos y fáciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones de misión como de valores deben estar de acuerdo con la misión de la compañía. Deben verse como una manera de energizar el negocio de la compañía y asegurar el futuro bienestar de la misma.

Una vez que se está satisfecho con la versión de la declaración, es hora de comprometer al equipo de la alta gerencia. ¿Cómo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no son una cosa que se les hace a las personas sino que se hace con ellas, puesto que éste es un proceso de colaboración. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo, podríamos invitar a un consultor externo a la compañía, ya que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con el jefe.

Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta gerencia puede pensar y expresar sus ideas con toda libertad.

Después de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podríamos entrar en la reunión para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la compañía.

En Administración por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la compañía. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.

Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una guía. Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de un diagrama organizacional sería:

 

• Valores de la Compañía
• Junta Directiva
• Presidente
• Resto de la organización

Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misión de la compañía y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que piensa el personal de la empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque con una muestra representativa de empleados de todos los niveles y áreas de nuestra organización, sería la manera de averiguar si los empleados están dispuestos a tomar parte en el plan y trabajar por la misión y los valores.

Si hay algún problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre como mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, éstos también se estudian; así como las opiniones sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.

Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misión y los valores de la compañía. El número de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea el personal de la empresa y de si la aceptación de los empleados requiere que todos participen o basta con un muestreo representativo. Una regla práctica es incluir tanto a probables apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado cambios significativos, será muy importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaración final.

Después, se procede a hacer una declaración final con los clientes y otros grupos significativos.

Después de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la aceptación de la Junta Directiva, y sobre todo del Comité Ejecutivo.

La Administración por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaña para impresionar a Wall Street, aún poniendo a riesgo el futuro de la compañía. La ApV no es un programa, por lo tanto, no funcionará en ninguna compañía si no se le ve así y si no se compromete vitalmente con ella. El éxito de este proceso depende de que el gerente y otros altos líderes actúen de acuerdo con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organización.

2. Fase II: Comunicación

Debemos saber como comunicar nuestra misión y nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos estados opere nuestra compañía y cuantos empleados tenga.

Un proceso de comunicación podría ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las localidades donde se encuentre la compañía, invitando a una persona que esté fuera de la compañía para que abra las sesiones diciéndole a todo el mundo en que consiste el viaje de Administración por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaración de misión de la compañía y de sus valores básicos, y explicar la visión en que sustentaba la compañía y lo que espera que cada uno haga para poner en práctica la misión y los valores en el trabajo de todos los días.

Al terminar la reunión podríamos tener disponible copias laminadas de la declaración de misión, los valores básicos, una guía para ponerlos diariamente en práctica, y una copia del plan de implementación de la compañía y entregarles a todos.

Muchas otras compañías prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus interesados claves.

Si tratamos que la misión y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas, serían herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseñadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras prácticas diarias de trabajo.

También podemos colocar un cartel en cada una de las áreas en donde trabajan grupos o unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes. Es buena idea también colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la compañía, en las salas de conferencias, incluso en la de la Junta Directiva, en los salones de capacitación, etc.

Una manera de lograr que todos actúen de acuerdo con esos compromisos es el uso de una guía para la toma de decisiones basadas en valores.

Otra manera de comunicar nuestra misión y nuestros valores es a través de una exhibición de fotografías enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda que

empiece con uno de los valores claves y termine con una anécdota de cómo la persona, el grupo o equipo habían demostrado constantemente ese valor en su trabajo. Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les habían prestado un servicio.

Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de éxito con nuestros valores en acción, publicar anécdotas seleccionadas en el boletín mensual de noticias y en el informe anual de la compañía serían maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.

3. Fase III: Alinear

La alineación es el corazón y el alma de Administración por Valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

La mejor manera para alinear las prácticas administrativas con esos valores es utilizar un ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya función consiste en asegurar que la solución que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.

En realidad, al establecer el proceso de alineación se pueden postular a dos personas para el cargo, una de administración y la otra de fuera de esta sección.

Un método de crear de alineación es la reducción de vacíos entre lo que buscan la misión y los valores, y lo que está sucediendo en la realidad.

Cuando hay algo fuera de alineación, se podría decir que es algo parecido a lo que se siente cuando las ruedas de un automóvil están desalineadas. Sin embargo existen tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si algo está desalineado: Entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación administrativa y técnicas de retroinformación; y encuentras entre empleados sobre las prácticas de la compañía. Otros métodos que producen verdaderos cambios culturales son la evaluación administrativa y las técnicas de retroinformación, en las cuales se evalúan los valores, estilos de trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso enseña mucho acerca de uno mismo y de nuestros asociados.

Uno de los cambios más grandes, crítico y útil en el proceso de la ApV, consiste en dejar de pensar que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la vez. La gente está acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podría tener algo razón, empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez. Entonces pueden dejar de pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesión de SPOP para efectuar este cambio. SPOP significa Solución de Problemas Orientada a las Personas. Esta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compañía y con los suyos propios.

El método de la Administración por Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla más eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea cuando un problema interpersonal está claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la compañía.

El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que están destinados a llevar a un plan de acción que asegure que una situación como esa no volverá a ocurrir. Las interrogantes están ordenadas en tres fases: Definición, Búsqueda de Soluciones e Implementación y Seguimiento.

CONCLUSIONES

La Administración por Valores implica la participación de todos los miembros de la organización, en la elección de los valores a promover, lo cual permite que el personal se sienta parte integral de la empresa y asuman con ánimo, compromiso y responsabilidad estos valores y ponerlos en práctica en todo momento.

 

 

 BIBLIOGRAFIA

http://www.slideshare.net/yita111/administracion-por-valores-8947662

www.degerencia.com/articulo/la_administracion_por_valores_una_alternativa

http://www.monografias.com/trabajos12/mtgadmin/mtgadmin.shtml

Administracion por valores- ken Blanchard

Teorias de la administracion Reinaldo O. da Silva

 

 

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Fue construida con base en la teoría Clásica, las teorías desarrolladas hasta entonces desencadenaron una molificación; La importancia otorgada a la TAREA (Taylor), a la ESTRUCTURA (Fayol), y a la AUTORIDAD (Weber), estas fueron base para las personas que forman las organizaciones

Estas teorías se enfocan en el hombre y su grupo social. la escuela de las relaciones humanas se enfoca en los aspectos psicológicos y sociólogos. Este movimiento se enfoco en aumentar la sencibilidad de los administradores ante las necesidades de sus empleados. La filosofía industrial fue planteada por investigadores que querían demostrar que la productividad de los individuos depende del trato que les brinde.

PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

HUGO MUNSTERBERG (1863-1916)

Psicólogo alemán, uno de los pioneros de la psicología aplicada. Discípulo de Wilhelm Wundt, estudió psicología en la Universidad de Leipzig y medicina en la de Heidelberg. Invitado por William James, a partir de 1892 trabajó en la Universidad de Harvard, en Estados Unidos.

 

La concepción filosófica de Münsterberg está influida por el idealismo voluntarista de Fichte. En su principal obra filosófica, Filosofía de los valores (1908), intenta una síntesis entre el idealismo filosófico y la contemporánea filosofía de los valores. En el ámbito de la psicología desarrolló una teoría de la acción de la conciencia muy afín al conductismo.

En los últimos años se dedicó sobre todo a la psicología aplicada. Hizo aportaciones en el campo de la psicología jurídica en relación al problema de la fiabilidad de los testimonios, y también en el campo de la psicología industrial, elaborando un test de capacidad profesional. Entre sus obras se encuentran Contribuciones a la psicología experimental (1889-1892), Rasgos fundamentales de la psicología (1900), Psicología y eficacia industrial (1911).

Consideraba que Taylor era el brillante autor de la administración científica, pero que sus estudios necesitaban una base mas amplia para demostrar la perdurabilidad de su valor.

Munsterberg trató de cambia las habilidades de los nuevos empleados con las demanadas del trabajo de las organizaciones, con el propósito de influir en la actividad de sus empleados ante su trabajo y ante su organizacion. 

• Al mismo tiempo logro entender que las condiciones psicológicas afectan la productividad en los trabajadores.

• Se fundamenta en que el "JEFE SABE MAS". 

La psicología de Munsterberg y la eficiencia industrial, que guardaban una relación directa con las propuestas de Taylor, se resumían en tres puntos principales:

1. EL MEJOR HOMBRE POSIBLE: Se refiere al estudio de las exigencias que el trabajo impone a las personas y a la necesidad de identificar a los individuos con las cualidades mentales que los señalaron como los mas adecuados para el trabajo que tendrían que desempeñar.

 2. EL MEJOR TRABAJO POSIBLE: Procuraba determinar las condiciones psicológicas que permitían a cada persona obtener los mejores y mas satisfactorios resultados.

 3. EL MEJOR RESULTADO POSIBLE: Planteaba la necesidad de ejercer influencia sobre las necesidades humanas funcionales para los intereses de la organizacion.

La psicología laboral de esa época se apoyaba en dos elementos fundamentales:

•  El análisis del empleado y su adaptacion al trabajo: Los estudios predominantes se centraban en el proceso de selección de personal, los métodos de aprendizaje del trabajo y la relación fatiga/ accidentes laborales.
• El análisis del trabajo y su adaptacion al empleado: En este caso los temas prevalecientes versaban sobre el estudio de la motivacion del liderazgo y las relaciones interpersonales en las empresas.

 Después de Munsterberg aparecieron otros estudiosos, entre ellos:

•  Charles S. Myers, quien fue el primero en estudiar psicología industrial en Gran Bretaña.
• Walter D. Scott. investigador que elaboro las pruebas de clarificación de personal de las fuerzas armadas de Estados Unidos durante la segunda Guerra Mundial:
• Cecil A. Marce, que realizo los primeros experimentos para establecer las metas basdas en la técnica de la motivacion organizacional.
• Morris S. Viteles, cuyos textos se convirtieron en la "biblia de la psicología industrial".

 

LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

 

(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 

EL PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleadas que trabajaban en el área de montaje, de  los cuarenta mil que trabajaban en  la empresa, a un  local especial.  Se  les  otorgan  concesiones  especiales  como  descansos,  y  reducción  de jornadas  de  trabajo.  El  resultado  fue  un  aumento  en  productividad. La sorpresa tanto para los psicólogos como para los sociólogos fue de que cuando les quitaron  todas  las  concesiones  otorgadas,  la  productividad  siguió  constante.  Al preguntar a las trabajadoras el porque de esta reacción, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio. 

EL  SEGUNDO  EXPERIMENTO:  Consistió  en  entrevistar  a  22  mil  de  los  40  mil empleados,  mediante  la  aplicación  de  cuestionarios  que  incluían  todo  tipo  de preguntas, durante tres años. Las conclusiones obtenidas fueron:
-  El  empleado  siente  gran  resentimiento  hacia  la  compañía  donde  trabaja.
- El estado de ánimo de  los  trabajadores  influye en  la productividad de  la empresa. 

EL  TERCER  EXPERIMENTO:  Pretendía  demostrar  la  relación  del  incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del banco. Los  investigadores descubrieron que el grupo manejó el nivel de  la salida y que  los incentivos ofrecidos por la compañía tenían poco efecto. El resultado fue que el grupo había decidido cuál era el trabajo de un día justo para la paga de un día justo. 

Experimentos del montaje del relés

En uno de los estudios, los experimentadores eligieron a dos mujeres como sujetos de prueba y les permitieron elegir a las otras cuatro trabajadoras que conformarían el grupo experimental. Juntas, las mujeres trabajaron en un cuarto separado durante cinco años (1927-1932) ensamblando relés telefónicos.

La producción fue cuantificada de forma mecánica, contando el número de relés ensamblados que debían ser introducidos en un conducto. La medición se inició de forma secreta dos semanas antes de que las mujeres fueran trasladadas a la sala de experimentación, y se mantuvo a lo largo de todo el estudio. En la sala de experimentación, las mujeres contaron con la presencia de un supervisor que comentaba con ellas los cambios que se iban introduciendo en el contexto laboral, y en ocasiones llevaba a la práctica sus sugerencias. Los investigadores dedicaron cinco años al proceso de cuantificación del modo en que las diferentes variables manejadas influían en la productividad individual y grupal. Algunas de las variables eran:

• Permitir dos descansos de cinco minutos (después de consensuar con los trabajadores el tipo de descansos que consideraban más adecuado), y después cambiar a dos descansos de diez minutos (una opción que las trabajadoras no habían escogido). La productividad aumentó en este caso, pero cuando se pasó a dar seis descansos de cinco minutos, se mostraron disconformes y volvió a reducirse.
• Proporcionar comida durante los descansos.
• Reducir la jornada laboral en 30 minutos (lo que repercutió en un aumento de la productividad). tras reducirla aún más, la productividad por hora continuó aumentando, pero se redujo la productividad global a lo largo del día, por lo que se decidió volver a la primera condición (en la que la productividad llegó a su punto más alto).

Los cambios en las variables provocaron un aumento de la productividad incluso en aquellos casos en los que el cambio consistía en retornar a las condiciones originales. Este fenómeno se explicó aludiendo a un mecanismo natural del ser humano para adaptarse a las condiciones ambientales en aquellos casos en los que desconoce los objetivos del experimento en que está tomado parte. Así, los investigadores concluyeron que los trabajadores aumentaron su rendimiento al sospechar que estaban siendo evaluados individualmente. Para los responsables del estudio, el tener la posibilidad de escoger a sus compañeros de trabajo, formar parte de un grupo, ser tratados de forma preferencial (como evidenciaba el hecho de disponer de una sala separada) y contar con la presencia de un supervisor colaborativo y agradable fueron los verdaderos motivos que explican la mejora en el rendimiento de los trabajadores. En palabras de Elton Mayo, «los seis individuos se convirtieron en un equipo, y el equipo se entregó de todo corazón y espontáneamente para cooperar con el experimento».

Programa de entrevistas

Los trabajadores fueron entrevistados para que evaluaran los estudios Hawthorne. Se les preguntó acerca de las prácticas de supervisión y la moral laboral. Los resultados determinaron que el incremento de los flujos de comunicación en el seno de la organización creaba una actitud positiva dentro del entorno laboral. Los trabajadores se sentían satisfechos de que sus ideas estuvieran siendo escuchadas.

 

Sala de observación Bank Wire

El propósito del siguiente estudio fue averiguar el modo en que los incentivos económicos podrían influir en la productividad laboral. El sorprendente resultado fue que la productividad decreció. Aparentemente, los trabajadores se volvieron recelosos ante la posibilidad de que el aumento de su rendimiento pudiera ser esgrimido como excusa para justificar el despido de algunos trabajadores más adelante. El estudio fue dirigido por Elton Mayo y W. Lloyd Warner entre 1931 y 1932 sobre un grupo de catorce hombres que trabajaban juntos. Los investigadores encontraron que, a pesar de que los obreros eran retribuidos económicamente en función de su rendimiento individual, la productividad disminuía porque los obreros temían que la empresa bajara el salario base. Una observación detallada del grupo reveló la existencia de grupos informales o "camarillas" dentro de la estructura organizativa formal. Estas camarillas desarrollaron reglas informales de comportamiento y mecanismos para que se cumplieran. A través de esta estructura de relaciones informales, se controlaba a los miembros del grupo y las relaciones con los jefes. De este modo, cuando los jefes realizaban alguna pregunta, recibían una misma respuesta por parte de todos los trabajadores, incluso en los casos en los que no estaban siendo sinceros. Estos resultados demostraron que los trabajadores eran más sensibles a la presión social del grupo de pares que los mecanismos de control e incentivos desarrollados por parte de la administración.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE 

 
1. El nivel de producción es resultante de  la  integración social: si el trabajador reúne excelentes  condiciones  físicas  y  fisiológicas  para  el  trabajo  y  no  esta  integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia. 

2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. 

3. Las  recompensas  y  sanciones  sociales: Aquellos que  se ajustan a  las normas  y comportamientos que el grupo define, son aceptados. 

4.  Los  grupos  informales:  Son  grupos  que  definen  sus  propias  reglas  de comportamiento, sus objetivos.

5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin de atender  sus  intereses  y  aspiraciones  más  inmediatas. 

6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia. 

7.  El  énfasis  en  los  aspectos  emocionales:  Elton  Mayo  y  su  equipo  llamaron  la atención  sobre  una  nueva  teoría  de  la motivación:  el  hombre  no  es motivado  por estímulos económicos y salariales, sino con  recompensas sociales, simbólicas y no materiales.  

CRITICAS A LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. Validez científica: Muchas de las conclusiones no están sujetadas por evidencia científica adecuada, si no que se basan en una interpretación clínica, mas que en experimentos controlados.
2. Preocupación excesiva por la felicidad: Los estudios de Hawthorne indicaban que "los empleados felices serian empleados productivos". Esta relación entre la felicidad y la satisfacción laboral es poco afortunada porque presenta una visión simplista de la naturaleza del hombre.
3. Sentido de participacion mal entendido: Algunos de los estudios realizados después de los de Hawthorne consideraron que la participacion era un lubricante que reduciría la resistencia a la autoridad formal y llevaria a los trabajadores a alcanzar las metas de la organizacion.

CONCLUSIONES

La teoría humanista introduce nuevas variables en el conocimiento administrativo: la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de recompensa, las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales del comportamiento de los individuos y la gran importancia del contenido de los cargos y tareas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.


BIBLIOGRAFIA
http://www.slideshare.net/inarplas/elton-mayo-y-la-teoria-de-las-relaciones
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=11&cad=rja&ved=0CFQQFjAK&url=http%3A%2F%2Fwww.docentes.unal.edu.co%2Fcatelloca%2Fdocs%2FFundamentos%2FSegundo_Parcial%2FTEORIA_DE_LAS_RELACIONES_HUMANAS.doc&ei=uExnUJrUG4H09gSooYG4Dg&usg=AFQjCNGZbTlVm4hEP3tEu_OeQSDuBgFvaQ
http://economia-virtual.com/george_elton_mayo.html
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/601173/La-Teoria-de-la-Administracion-vista-desde-la-Psicologia-Organizacional.html
http://www.slideshare.net/bLaCkTeArS01/teoras-de-la-administracin
http://es.scribd.com/doc/6047104/teorias-de-la-administracion