TEORIA NEOCLASICA

La Teoría Neoclásica de la administración se inspira en los criterios clásicos y a a partir de ellos y su actualización, la Teoría Neoclásica se ha desarrollado, por cierto con la adición de nuevas herramientas teóricas y científicas.

Teoría Neoclásica Características :

1. Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la administración.En la Teoría Neoclásica se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad, responsabilidad. departamentalización.La Teoría Neoclásica desarrolla y pone al día de los principios clásicos formulados por Fayol.La Teoría Neoclásica incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de importancia, por ejemplo:
2. •  la organización informal,
   • la dinámica de grupos,
   • la comunicación interpersonal,
   • el liderazgo
   • la apertura hacia la dirección democrática.
     
     
     

     CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

     ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN:  La teoría neoclásica se caracteriza por un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, a
     pesar de que no se haya preocupado mucho por los conceptos teóricos de la administración. La teoría solamente tiene valor cuando es operacionalizada en la práctica.
     
     REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS:
     Los neoclásicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar. Por lo tanto, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándole una configuración más amplia y flexible.
     
     ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN:
     Los neoclásicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento administrativo, los principios de la administración que los clásicos utilizaban como leyes científicas son retomados por los neoclásicos como criterios mas o menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas practicas. También se basa en los principios generales sobre como planear, como organizar, como dirigir y como controlar.
     
     ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS:
     Toda organización existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir
     resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada.
     
     
      

LA ADMINISTRACION POR VALORES

La administracion por valores provee un sistema para resolver los conflictos entre los empleados y de esta forma afirmar las relaciones interpersonales actuando un miembro de la organización como arbitro por así llamarle, o un moderador que actúa únicamente como mediador pero los problemas son resueltos por las mismas personas, lo importante dentro de las organizaciones que realizan sus actividades bajo valores es atender el concepto persona tratando de no herir susceptibilidades que le afectarían grandemente al empleado.

 

La Administración por Valores es una herramienta de gestión gerencial y organizacional que basa su esencia en aplicar una cultura de valores dentro de una organización que ayude a los miembros de la misma a alcanzar resultados.

 

Básicamente esta herramienta ayuda a descubrir las fallas que no permiten que una organización progrese de una manera integral y eficiente. Así mismo, en base a este descubrimiento, con la Administración de Valores se logra analizar y definir los valores que van a marcar la pauta en la realización del trabajo de los empleados en torno al servicio interno y externo.

 

 

La Administración de Valores es una herramienta que aplicada a una gestión organizacional genera una gran cantidad de beneficios de autodescubrimiento y realización personal y colectiva dentro de una empresa.

Como en todo proceso, la APV requiere de un tiempo estipulado para realizarse en cada una de sus fases, por lo que es necesario que cada uno de las personas que trabajan dentro de la organización se comprometan a dar lo mejor y esforzarse para lograr el cambio que genere los resultados que colocarán a la empresa, a los empleados y a los clientes en posiciones de ganar−ganar Para su aplicación es necesario seguir las etapas y la metodología estipuladas y utilizar el tiempo necesario. Esto no quiere decir que la APV es una herramienta que va a retrasar las actividades de la empresa.

 

Esta administracion por valores tiene un procedimiento que es el siguiente:

 

1.- Aclarar la misión y los valores con base a la misión que ha establecido la organización. En esta fase de aclaración, funge un papel importante la interrelación de los empleados para expresar libremente sus ideas que facilitarán el listado de los valores que se determinen para su cumplimiento; y claro, la autorización y promoción de la misión y valores por parte de la máxima dirección. Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los aspectos estratégicos que desea la empresa, con la percepción y compromiso de los empleados para lograr eficientemente su cumplimiento.

2.- Comunicar la misión y los valores para que todos los integrantes de la organización estén enterados de cuál será la razón de ser de sus esfuerzos en los próximos años y qué tipo de actitudes tomarán para su cumplimiento. En esta fase es fundamental considerar la aplicación de una comunicación efectiva, en un buen ambiente organizacional, además de sistemas motivacionales significativos para que todos empaticen y pongan diariamente en práctica los valores definidos. Se deduce que, la gran tarea del jefe de un grupo de trabajo estará centrado en idear cómo aplicará las habilidades directivas para “vender” la idea de los grandes beneficios que se obtendrán al cumplir con estas premisas estratégicas.

3.- Alinear las prácticas diarias con la misión y valores establecidos surgirá desde el momento en que se ponga en práctica y se comience a vigilar la participación de todos los miembros de la organización en su cumplimiento. En esta fase es recomendable utilizar criterios de evaluación y retroalimentación para que todos los que se involucren en la empresa (empleados, clientes, proveedores, distribuidores) externen sus opiniones y sean verificadas con la evaluación de resultados obtenidos. Entre las herramientas de monitoreo que pueden ser utilizadas en esta fase están: Entrevistas de satisfacción de clientes, evaluaciones administrativas, técnicas de retroalimentación, entrevistas directas, encuestas, entre otras. Gracias a esta información se podrán detectar las fallas que serán necesarias remediar (a través de una realinación o ajuste); de tal manera que se replantee el comportamiento requerido para cumplir con los compromisos y valores definidos por la empresa, alcanzando así, la mejora continua. De esta manera, en esta fase se tiene que supervisar las prácticas a nivel individual, grupal y organizacional de todos los miembros de la empresa.  

 

Ken Blanchard

1. Fase I: Aclarar su misión y valores

El primer paso para proceder a aclarar la misión y los valores de la compañía, es, primero que todo, obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar el proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misión de la compañía. Si la compañía ya tiene una declaración de misión, debemos determinar si ella refleja los valores que hemos identificado. Si no es así, tendremos que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores.

Este proceso no es difícil, pero puede tomarnos algún tiempo; puesto que además de asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra compañía sea conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto más sencillos, directos y fáciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones de misión como de valores deben estar de acuerdo con la misión de la compañía. Deben verse como una manera de energizar el negocio de la compañía y asegurar el futuro bienestar de la misma.

Una vez que se está satisfecho con la versión de la declaración, es hora de comprometer al equipo de la alta gerencia. ¿Cómo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos entender que los valores no son una cosa que se les hace a las personas sino que se hace con ellas, puesto que éste es un proceso de colaboración. Conviene que ellos se puedan expresar libremente, y para hacerlo, podríamos invitar a un consultor externo a la compañía, ya que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de acuerdo con el jefe.

Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta gerencia puede pensar y expresar sus ideas con toda libertad.

Después de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podríamos entrar en la reunión para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la compañía.

En Administración por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la compañía. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.

Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una guía. Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea en broma de un diagrama organizacional sería:

 

• Valores de la Compañía
• Junta Directiva
• Presidente
• Resto de la organización

Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misión de la compañía y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que piensa el personal de la empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque con una muestra representativa de empleados de todos los niveles y áreas de nuestra organización, sería la manera de averiguar si los empleados están dispuestos a tomar parte en el plan y trabajar por la misión y los valores.

Si hay algún problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre como mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, éstos también se estudian; así como las opiniones sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.

Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misión y los valores de la compañía. El número de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea el personal de la empresa y de si la aceptación de los empleados requiere que todos participen o basta con un muestreo representativo. Una regla práctica es incluir tanto a probables apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado cambios significativos, será muy importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la declaración final.

Después, se procede a hacer una declaración final con los clientes y otros grupos significativos.

Después de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la aceptación de la Junta Directiva, y sobre todo del Comité Ejecutivo.

La Administración por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaña para impresionar a Wall Street, aún poniendo a riesgo el futuro de la compañía. La ApV no es un programa, por lo tanto, no funcionará en ninguna compañía si no se le ve así y si no se compromete vitalmente con ella. El éxito de este proceso depende de que el gerente y otros altos líderes actúen de acuerdo con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organización.

2. Fase II: Comunicación

Debemos saber como comunicar nuestra misión y nuestros valores en forma que se ajusten agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos estados opere nuestra compañía y cuantos empleados tenga.

Un proceso de comunicación podría ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las localidades donde se encuentre la compañía, invitando a una persona que esté fuera de la compañía para que abra las sesiones diciéndole a todo el mundo en que consiste el viaje de Administración por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaración de misión de la compañía y de sus valores básicos, y explicar la visión en que sustentaba la compañía y lo que espera que cada uno haga para poner en práctica la misión y los valores en el trabajo de todos los días.

Al terminar la reunión podríamos tener disponible copias laminadas de la declaración de misión, los valores básicos, una guía para ponerlos diariamente en práctica, y una copia del plan de implementación de la compañía y entregarles a todos.

Muchas otras compañías prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus interesados claves.

Si tratamos que la misión y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas, serían herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseñadas para hacer: Enfocar e influir en nuestras prácticas diarias de trabajo.

También podemos colocar un cartel en cada una de las áreas en donde trabajan grupos o unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes. Es buena idea también colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la compañía, en las salas de conferencias, incluso en la de la Junta Directiva, en los salones de capacitación, etc.

Una manera de lograr que todos actúen de acuerdo con esos compromisos es el uso de una guía para la toma de decisiones basadas en valores.

Otra manera de comunicar nuestra misión y nuestros valores es a través de una exhibición de fotografías enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda que

empiece con uno de los valores claves y termine con una anécdota de cómo la persona, el grupo o equipo habían demostrado constantemente ese valor en su trabajo. Podemos incluir en algunos comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les habían prestado un servicio.

Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de éxito con nuestros valores en acción, publicar anécdotas seleccionadas en el boletín mensual de noticias y en el informe anual de la compañía serían maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.

3. Fase III: Alinear

La alineación es el corazón y el alma de Administración por Valores. Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

La mejor manera para alinear las prácticas administrativas con esos valores es utilizar un ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya función consiste en asegurar que la solución que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.

En realidad, al establecer el proceso de alineación se pueden postular a dos personas para el cargo, una de administración y la otra de fuera de esta sección.

Un método de crear de alineación es la reducción de vacíos entre lo que buscan la misión y los valores, y lo que está sucediendo en la realidad.

Cuando hay algo fuera de alineación, se podría decir que es algo parecido a lo que se siente cuando las ruedas de un automóvil están desalineadas. Sin embargo existen tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si algo está desalineado: Entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación administrativa y técnicas de retroinformación; y encuentras entre empleados sobre las prácticas de la compañía. Otros métodos que producen verdaderos cambios culturales son la evaluación administrativa y las técnicas de retroinformación, en las cuales se evalúan los valores, estilos de trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso enseña mucho acerca de uno mismo y de nuestros asociados.

Uno de los cambios más grandes, crítico y útil en el proceso de la ApV, consiste en dejar de pensar que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la vez. La gente está acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte podría tener algo razón, empiezan a usar el pensamiento de ambas cosas a la vez. Entonces pueden dejar de pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesión de SPOP para efectuar este cambio. SPOP significa Solución de Problemas Orientada a las Personas. Esta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compañía y con los suyos propios.

El método de la Administración por Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla más eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea cuando un problema interpersonal está claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la compañía.

El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que están destinados a llevar a un plan de acción que asegure que una situación como esa no volverá a ocurrir. Las interrogantes están ordenadas en tres fases: Definición, Búsqueda de Soluciones e Implementación y Seguimiento.

CONCLUSIONES

La Administración por Valores implica la participación de todos los miembros de la organización, en la elección de los valores a promover, lo cual permite que el personal se sienta parte integral de la empresa y asuman con ánimo, compromiso y responsabilidad estos valores y ponerlos en práctica en todo momento.

 

 

 BIBLIOGRAFIA

http://www.slideshare.net/yita111/administracion-por-valores-8947662

www.degerencia.com/articulo/la_administracion_por_valores_una_alternativa

http://www.monografias.com/trabajos12/mtgadmin/mtgadmin.shtml

Administracion por valores- ken Blanchard

Teorias de la administracion Reinaldo O. da Silva

 

 

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Fue construida con base en la teoría Clásica, las teorías desarrolladas hasta entonces desencadenaron una molificación; La importancia otorgada a la TAREA (Taylor), a la ESTRUCTURA (Fayol), y a la AUTORIDAD (Weber), estas fueron base para las personas que forman las organizaciones

Estas teorías se enfocan en el hombre y su grupo social. la escuela de las relaciones humanas se enfoca en los aspectos psicológicos y sociólogos. Este movimiento se enfoco en aumentar la sencibilidad de los administradores ante las necesidades de sus empleados. La filosofía industrial fue planteada por investigadores que querían demostrar que la productividad de los individuos depende del trato que les brinde.

PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

HUGO MUNSTERBERG (1863-1916)

Psicólogo alemán, uno de los pioneros de la psicología aplicada. Discípulo de Wilhelm Wundt, estudió psicología en la Universidad de Leipzig y medicina en la de Heidelberg. Invitado por William James, a partir de 1892 trabajó en la Universidad de Harvard, en Estados Unidos.

 

La concepción filosófica de Münsterberg está influida por el idealismo voluntarista de Fichte. En su principal obra filosófica, Filosofía de los valores (1908), intenta una síntesis entre el idealismo filosófico y la contemporánea filosofía de los valores. En el ámbito de la psicología desarrolló una teoría de la acción de la conciencia muy afín al conductismo.

En los últimos años se dedicó sobre todo a la psicología aplicada. Hizo aportaciones en el campo de la psicología jurídica en relación al problema de la fiabilidad de los testimonios, y también en el campo de la psicología industrial, elaborando un test de capacidad profesional. Entre sus obras se encuentran Contribuciones a la psicología experimental (1889-1892), Rasgos fundamentales de la psicología (1900), Psicología y eficacia industrial (1911).

Consideraba que Taylor era el brillante autor de la administración científica, pero que sus estudios necesitaban una base mas amplia para demostrar la perdurabilidad de su valor.

Munsterberg trató de cambia las habilidades de los nuevos empleados con las demanadas del trabajo de las organizaciones, con el propósito de influir en la actividad de sus empleados ante su trabajo y ante su organizacion. 

• Al mismo tiempo logro entender que las condiciones psicológicas afectan la productividad en los trabajadores.

• Se fundamenta en que el "JEFE SABE MAS". 

La psicología de Munsterberg y la eficiencia industrial, que guardaban una relación directa con las propuestas de Taylor, se resumían en tres puntos principales:

1. EL MEJOR HOMBRE POSIBLE: Se refiere al estudio de las exigencias que el trabajo impone a las personas y a la necesidad de identificar a los individuos con las cualidades mentales que los señalaron como los mas adecuados para el trabajo que tendrían que desempeñar.

 2. EL MEJOR TRABAJO POSIBLE: Procuraba determinar las condiciones psicológicas que permitían a cada persona obtener los mejores y mas satisfactorios resultados.

 3. EL MEJOR RESULTADO POSIBLE: Planteaba la necesidad de ejercer influencia sobre las necesidades humanas funcionales para los intereses de la organizacion.

La psicología laboral de esa época se apoyaba en dos elementos fundamentales:

•  El análisis del empleado y su adaptacion al trabajo: Los estudios predominantes se centraban en el proceso de selección de personal, los métodos de aprendizaje del trabajo y la relación fatiga/ accidentes laborales.
• El análisis del trabajo y su adaptacion al empleado: En este caso los temas prevalecientes versaban sobre el estudio de la motivacion del liderazgo y las relaciones interpersonales en las empresas.

 Después de Munsterberg aparecieron otros estudiosos, entre ellos:

•  Charles S. Myers, quien fue el primero en estudiar psicología industrial en Gran Bretaña.
• Walter D. Scott. investigador que elaboro las pruebas de clarificación de personal de las fuerzas armadas de Estados Unidos durante la segunda Guerra Mundial:
• Cecil A. Marce, que realizo los primeros experimentos para establecer las metas basdas en la técnica de la motivacion organizacional.
• Morris S. Viteles, cuyos textos se convirtieron en la "biblia de la psicología industrial".

 

LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE

 

(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 

EL PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleadas que trabajaban en el área de montaje, de  los cuarenta mil que trabajaban en  la empresa, a un  local especial.  Se  les  otorgan  concesiones  especiales  como  descansos,  y  reducción  de jornadas  de  trabajo.  El  resultado  fue  un  aumento  en  productividad. La sorpresa tanto para los psicólogos como para los sociólogos fue de que cuando les quitaron  todas  las  concesiones  otorgadas,  la  productividad  siguió  constante.  Al preguntar a las trabajadoras el porque de esta reacción, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenían de haber sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio. 

EL  SEGUNDO  EXPERIMENTO:  Consistió  en  entrevistar  a  22  mil  de  los  40  mil empleados,  mediante  la  aplicación  de  cuestionarios  que  incluían  todo  tipo  de preguntas, durante tres años. Las conclusiones obtenidas fueron:
-  El  empleado  siente  gran  resentimiento  hacia  la  compañía  donde  trabaja.
- El estado de ánimo de  los  trabajadores  influye en  la productividad de  la empresa. 

EL  TERCER  EXPERIMENTO:  Pretendía  demostrar  la  relación  del  incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del banco. Los  investigadores descubrieron que el grupo manejó el nivel de  la salida y que  los incentivos ofrecidos por la compañía tenían poco efecto. El resultado fue que el grupo había decidido cuál era el trabajo de un día justo para la paga de un día justo. 

Experimentos del montaje del relés

En uno de los estudios, los experimentadores eligieron a dos mujeres como sujetos de prueba y les permitieron elegir a las otras cuatro trabajadoras que conformarían el grupo experimental. Juntas, las mujeres trabajaron en un cuarto separado durante cinco años (1927-1932) ensamblando relés telefónicos.

La producción fue cuantificada de forma mecánica, contando el número de relés ensamblados que debían ser introducidos en un conducto. La medición se inició de forma secreta dos semanas antes de que las mujeres fueran trasladadas a la sala de experimentación, y se mantuvo a lo largo de todo el estudio. En la sala de experimentación, las mujeres contaron con la presencia de un supervisor que comentaba con ellas los cambios que se iban introduciendo en el contexto laboral, y en ocasiones llevaba a la práctica sus sugerencias. Los investigadores dedicaron cinco años al proceso de cuantificación del modo en que las diferentes variables manejadas influían en la productividad individual y grupal. Algunas de las variables eran:

• Permitir dos descansos de cinco minutos (después de consensuar con los trabajadores el tipo de descansos que consideraban más adecuado), y después cambiar a dos descansos de diez minutos (una opción que las trabajadoras no habían escogido). La productividad aumentó en este caso, pero cuando se pasó a dar seis descansos de cinco minutos, se mostraron disconformes y volvió a reducirse.
• Proporcionar comida durante los descansos.
• Reducir la jornada laboral en 30 minutos (lo que repercutió en un aumento de la productividad). tras reducirla aún más, la productividad por hora continuó aumentando, pero se redujo la productividad global a lo largo del día, por lo que se decidió volver a la primera condición (en la que la productividad llegó a su punto más alto).

Los cambios en las variables provocaron un aumento de la productividad incluso en aquellos casos en los que el cambio consistía en retornar a las condiciones originales. Este fenómeno se explicó aludiendo a un mecanismo natural del ser humano para adaptarse a las condiciones ambientales en aquellos casos en los que desconoce los objetivos del experimento en que está tomado parte. Así, los investigadores concluyeron que los trabajadores aumentaron su rendimiento al sospechar que estaban siendo evaluados individualmente. Para los responsables del estudio, el tener la posibilidad de escoger a sus compañeros de trabajo, formar parte de un grupo, ser tratados de forma preferencial (como evidenciaba el hecho de disponer de una sala separada) y contar con la presencia de un supervisor colaborativo y agradable fueron los verdaderos motivos que explican la mejora en el rendimiento de los trabajadores. En palabras de Elton Mayo, «los seis individuos se convirtieron en un equipo, y el equipo se entregó de todo corazón y espontáneamente para cooperar con el experimento».

Programa de entrevistas

Los trabajadores fueron entrevistados para que evaluaran los estudios Hawthorne. Se les preguntó acerca de las prácticas de supervisión y la moral laboral. Los resultados determinaron que el incremento de los flujos de comunicación en el seno de la organización creaba una actitud positiva dentro del entorno laboral. Los trabajadores se sentían satisfechos de que sus ideas estuvieran siendo escuchadas.

 

Sala de observación Bank Wire

El propósito del siguiente estudio fue averiguar el modo en que los incentivos económicos podrían influir en la productividad laboral. El sorprendente resultado fue que la productividad decreció. Aparentemente, los trabajadores se volvieron recelosos ante la posibilidad de que el aumento de su rendimiento pudiera ser esgrimido como excusa para justificar el despido de algunos trabajadores más adelante. El estudio fue dirigido por Elton Mayo y W. Lloyd Warner entre 1931 y 1932 sobre un grupo de catorce hombres que trabajaban juntos. Los investigadores encontraron que, a pesar de que los obreros eran retribuidos económicamente en función de su rendimiento individual, la productividad disminuía porque los obreros temían que la empresa bajara el salario base. Una observación detallada del grupo reveló la existencia de grupos informales o "camarillas" dentro de la estructura organizativa formal. Estas camarillas desarrollaron reglas informales de comportamiento y mecanismos para que se cumplieran. A través de esta estructura de relaciones informales, se controlaba a los miembros del grupo y las relaciones con los jefes. De este modo, cuando los jefes realizaban alguna pregunta, recibían una misma respuesta por parte de todos los trabajadores, incluso en los casos en los que no estaban siendo sinceros. Estos resultados demostraron que los trabajadores eran más sensibles a la presión social del grupo de pares que los mecanismos de control e incentivos desarrollados por parte de la administración.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE 

 
1. El nivel de producción es resultante de  la  integración social: si el trabajador reúne excelentes  condiciones  físicas  y  fisiológicas  para  el  trabajo  y  no  esta  integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia. 

2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. 

3. Las  recompensas  y  sanciones  sociales: Aquellos que  se ajustan a  las normas  y comportamientos que el grupo define, son aceptados. 

4.  Los  grupos  informales:  Son  grupos  que  definen  sus  propias  reglas  de comportamiento, sus objetivos.

5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin de atender  sus  intereses  y  aspiraciones  más  inmediatas. 

6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia. 

7.  El  énfasis  en  los  aspectos  emocionales:  Elton  Mayo  y  su  equipo  llamaron  la atención  sobre  una  nueva  teoría  de  la motivación:  el  hombre  no  es motivado  por estímulos económicos y salariales, sino con  recompensas sociales, simbólicas y no materiales.  

CRITICAS A LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. Validez científica: Muchas de las conclusiones no están sujetadas por evidencia científica adecuada, si no que se basan en una interpretación clínica, mas que en experimentos controlados.
2. Preocupación excesiva por la felicidad: Los estudios de Hawthorne indicaban que "los empleados felices serian empleados productivos". Esta relación entre la felicidad y la satisfacción laboral es poco afortunada porque presenta una visión simplista de la naturaleza del hombre.
3. Sentido de participacion mal entendido: Algunos de los estudios realizados después de los de Hawthorne consideraron que la participacion era un lubricante que reduciría la resistencia a la autoridad formal y llevaria a los trabajadores a alcanzar las metas de la organizacion.

CONCLUSIONES

La teoría humanista introduce nuevas variables en el conocimiento administrativo: la integración social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de recompensa, las relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales del comportamiento de los individuos y la gran importancia del contenido de los cargos y tareas que los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.


BIBLIOGRAFIA
http://www.slideshare.net/inarplas/elton-mayo-y-la-teoria-de-las-relaciones
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=11&cad=rja&ved=0CFQQFjAK&url=http%3A%2F%2Fwww.docentes.unal.edu.co%2Fcatelloca%2Fdocs%2FFundamentos%2FSegundo_Parcial%2FTEORIA_DE_LAS_RELACIONES_HUMANAS.doc&ei=uExnUJrUG4H09gSooYG4Dg&usg=AFQjCNGZbTlVm4hEP3tEu_OeQSDuBgFvaQ
http://economia-virtual.com/george_elton_mayo.html
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/601173/La-Teoria-de-la-Administracion-vista-desde-la-Psicologia-Organizacional.html
http://www.slideshare.net/bLaCkTeArS01/teoras-de-la-administracin
http://es.scribd.com/doc/6047104/teorias-de-la-administracion

ENFOQUE HUMANISTA

TEORÍA HUMANISTA

Nació a finales del siglo xx en los estados Unidos .

Se caracteriza por el estudio e investigación del hombre en las organizaciones por educadores, filósofos, sicólogos, sociólogos y humanistas  y que se dan cuenta que  el factor humano es lo más importante en la organización, ya que se necesita de la motivación y satisfacción de sus necesidades personales y expectativas de cada trabajador para lograr un trabajo eficiente y de mayor rendimiento.

El enfoque de los recursos humanos mantuvo un interés en la participación y liderazgo mas comprensivo, pero se centro en las actividades diarias de cada empleado 

PRINCIPALES EXPONENTES Y SUS TEORÍAS

ELTON MAYO   

Fue un teorico social, sociólogo, psicólogo siendo  el principal representante de la teoría relaciones humanas. Da opinión del concepto hombre social, movido por las necesidades sociales y buenas relación en el área de trabajo. 

Investigación de Mayo

En una fábrica textil donde presentaba problemas de producción y una rotación de personal, mayo introdujo un periodo de descanso a criterio de los obreros dándose cuenta al poco tiempo que surge el espíritu de trabajo en grupo aumentando la producción y disminuyendo las falencias encontradas en la fábrica.

SUS COLABORADORES FUERON Y PRINCIPALES APORTES FUERON:

ABRAHAM MASLOW FUE un psicólogo profesional que observo  la incapacidad de los individuos de satisfacer sus necesidades por eso propuso la jerarquía de necesidades comenzando con las fisiológicas, seguridad, pertenencia, estimación, y por ultimo autorrealización.

DOUGLAS MCGREGOR  rechazo la teoría clásica formulando las teorías X y Y

ORDWAY TEAD

En 1918 aporto que hay aspectos en los cuales se debe preocupar las empresas entre estos están los temores y expectativas de los trabajadores para lograr una colaboración entre ellos   

MARY PARKER FOLLET -  CHESTER BARNARD

Daban prioridad a la conducta de las necesidades y aptitudes en el lugar de trabajo.

Mary aporta el enfoque sicológico ya que sirve para conciliar a los individuos de una organización, además fue una de las primeras personas en darse cuenta como es el comportamiento de los individuos y grupos y que las organizaciones se debían basar en la ética grupal.

Chester menciona que los grupos sociales existen cuando se ve objetivos en común, solidarizan para formar grupos y estas condiciones se ven afectadas por el ambiente físico y social de la organización, aspectos de cultura educación entre otros.

Para concluir chester pensaba que el trabajo del gerente consistía en comunicar y estimuilar a los trabajadores.

EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

Uno de los experimentos fue la relación de la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En otro grupo de obreros se dio que si se elevan los salarios, se dan descansos y si se acorta la semana y jornada laboral, se evidencia que en los dos casos se aumenta la productividad.

Serie de experimentos sobre la productividad de los trabajadores en 1924 en la planta de Hawthorne, donde los empleados al recibir un mejor trato aumentan la producción de la planta, fue coordinada por Mayo donde evaluó algunas condiciones de descanso y duración de la jornada laboral, salud física, cantidad de sueño y dieta.

Llegan a un conclusión de que los empleados trabajarían mas si la gerencia se preocupara mas por su bienestar y si les prestaran más atención especial

ADMINISTRACION POR VALORES

MICHAEL O CONNOR  coautor del libro administración por valores se centro en ayudar a las organizaciones a expresar sus valores corporativos y a los ejecutivos a identificar sus valores personales. Este libro describe como alcanzar un nuevo nivel de éxito organizacional con una serie de valores comunes para alcanzar los objetivos de la organización.

OPINIÓN

La teoría de las relaciones humanas en las organizaciones ha creado un buen impacto ya que se maneja un lazo mas motivador, de comunicación,  formación y liderazgo donde los empleados se sientan a gusto con su cargo a desempeñar y pueden implementar el dialogo entre los grupos  para tener un buen clima organizacional donde cada empleado se sienta conforme, satisfaga sus necesidades y se apropie de su cargo y se sienta parte importante de la organización. 

BIBLIOGRAFÍA

http://books.google.com.co/books?id=x73W5nQ6z1YC&pg=PA36&lpg=PA36&dq=enfoque+humanistico+de+la+administracion&source=bl&ots=xNu0oikUZD&sig=P4bLaa1gBjP7LdmR2xomAkCjvOw&hl=es&sa=X&ei=6Xo5UIbrJpK68wTv0YCIBA&ved=0CDAQ6AEwATgK#v=onepage&q=enfoque%20humanistico%20de%20la%20administracion&f=false

http://books.google.com.co/books?id=v8Don8HZHvQC&printsec=frontcover&dq=administracion+por+valores&source=bl&ots=a92LrXtLIg&sig=HFTOSg72_8cHp3zL-C_PMObv2oo&hl=es-419&sa=X&ei=U2Q6UPLcC-in0AGr-YGYAg&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onepage&q=administracion%20por%20valores&f=false

http://books.google.com.co/books?id=YP1-lnmORdgC&pg=PA107&lpg=PA107&dq=administracion+por+valores&source=bl&ots=uzl9rUzXVj&sig=hn7t41I6v84z9KLdoGU-WkD0MOc&hl=es-419&sa=X&ei=U2Q6UPLcC-in0AGr-YGYAg&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q=administracion%20por%20valores&f=false

http://books.google.com.co/books?id=Q2M-i4Ko5R8C&pg=PA183&lpg=PA183&dq=enfoque+humanista+de+la+administracion&source=bl&ots=Nw6qP-qZuE&sig=X_E9Hid4yiw9YlMQSAnnJqFizbE&hl=es-419&sa=X&ei=0G06UIXyMYb-9QT0xIHACw&ved=0CDAQ6AEwAQ#v=onepage&q=enfoque%20humanista%20de%20la%20administracion&f=false

TEORÍA CIENTÍFICA

La ciencia tiene como objetivo ir mas allá de la observación y de las mediciones de una determinada investigación, se interesa por reunir las observaciones, desarrollar explicaciones y construir teorías.
El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables alos problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo del siglo XX.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORIA CIENTIFICA.

Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915), promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de contextura débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis. “Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis.”

PRICIPALES APORTES DE TAYLOR:

1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2.Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.

4.Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

 Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2.Establecer el predominio del sentido común.
3.Mantener orientación y supervisión competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
• La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".

Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".

Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.



 BILIOGRAFIA:

 http://choconovim.wordpress.com/las-teorias/teoria-de-taylor/
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://tuportafoliovirtual-adm.blogspot.com/
http://www.entrelineas.org/amplia.asp?id=1615

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA CLÁSICA

 

Estudia el comportamiento gerencial, mediante un proceso de jerarquización y sistematización; Establece los elementos y principios generales que debe seguir el administrador en sus actividades.

 Su pensamiento sobre la organización es un caracter global, bajo un enfoque anatomico y estructural en cuanto a su forma.

 

 

TEORÍA CLÁSICA

Los orígenes del enfoque clásico de la administración se genera a través de las consecuencias de la revolución industrial; La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas. 

PRINCIPALES REPRESENTANTES

Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925)  Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault.

 Se jubiló en 1918. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. 

En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. l modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

 

Henry Gantt (1861 – 1919)Nació en una plantación de Maryland y murió en Noviembre de 1919 en una hacienda de Nueva York.

Debe considerársele como uno de los más inmediatos seguidores de Taylor puesto que por muchos tiempo – 14 años – trabajó en colaboración con él. Sin embargo al momento en que las teorías de Taylor comenzaron a ser duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostró un especial interés – no sólo teórico sino práctico – por el aspecto humano.

• Una de sus principales aportaciones a la administración es la gráfica de barras conocida actualmente como gráfica de Gantt, la cual consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige.
  
• El diseño de un sistema de incentivos.
  
• También enfatizó la importancia de la capacitación y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores.
  
  
  DIAGRAMA DE GANTT
  
  
  
  
  
   Henry Ford (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido sólo una educación elemental, se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automóviles (hacia 1885), La Ford Motor Company.
   Consistía en fabricar automóviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automóvil había sido un objeto de fabricación artesanal y de coste prohibitivo, pero la clave del éxito de Ford residía en su procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.

CONCLUSIONES

Los Aportes de la escuela clásica permitieron  definir funciones básicas de la empresa, como  el concepto de administración (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administración aplicables en cualquier tipo de organización y empresa.

La organización es entendida como una disposición de las partes que constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se suscribe exclusivamente a la organización formal. Para tratar racionalmente la organización, esta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes que la constituyen.

La teoría administrativa de Fayol sigue siendo trascendente, pues hasta nuestros días continúa vigente los principios y el proceso administrativo que impuso, aun que con algunos cambios propios de la modernidad.

 OPINIÓN SOBRE LA TEORÍA CLÁSICA

La administración tiene un rol determinante en la búsqueda de alcanzar el mejor rendimiento con base a las funciones que forman parte del proceso administrativo bajo un enfoque interactivo y dinámico, teniendo en cuenta la motivación de los trabajadores, la calidad y la efectividad al realizar la productividad. Este rendimiento se verá reflejado en la entidad respectiva.

BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
http://www.buenastareas.com/ensayos/Representantes-De-La-Teor%C3%ADa-Cl%C3%A1sica/167096.html
http://es.scribd.com/doc/23171306/TEORIA-CLASICA
Reyes Ponce, Agustín. Administración Moderna. Editorial Limusa, México 1992. (pp. 130 – 135)
George Jr., Claude S. Historia del Pensamiento Administrativo. Editorial Prentice Hall International, México 1980.
Hermida Jorge, Serra Roberto. Administración y Estrategia. Ediciones Macchi. Argentina 1989 (pp. 128 – 138)